Um dos efeitos mais interessantes causados pelos tributos é a mudança de comportamento que eles geram.

Se o governo deseja desestimular o consumo de um determinado produto ou desencorajar a importação de um determinado bem, basta elevar os impostos incidentes sobre ele e pronto. 

Foi também o que ocorreu com a nova tributação de 10% sobre os dividendos: algumas empresas reagiram sob pressão; outras recorreram ao planejamento.

A queda na distribuição de dividendos

De acordo com um levantamento divulgado pelo Valor Econômico, os pagamentos de dividendos caíram 27% após o início da tributação. Enquanto em 2025 as empresas haviam distribuído R$160,5 bilhões até maio, este número caiu para  R$116,7 bilhões no mesmo período. 

Na prática, o que ocorreu foi que muitas empresas, para evitar a tributação, anteciparam a distribuição de dividendos utilizando suas reservas de lucros e o próprio caixa, tudo para evitar o tributo de 10%. 

A situação foi além: em alguns casos, o endividamento passou a ser considerado uma alternativa para viabilizar os pagamentos já aprovados. Com juros elevados, essa decisão exige uma conta cuidadosa, já que trocar tributação por dívida, sem analisar o caixa e o custo financeiro, pode apenas mudar o problema de lugar. 

Para os cofres públicos, o efeito foi imediato: dos R$30 bilhões da receita esperada, o governo conseguiu arrecadar “apenas” R$885 milhões. 

Em resumo: decisões tomadas às pressas. Sangria no caixa das empresas. Menos dinheiro no seu bolso. Menos dinheiro para o governo.

Quando as decisões vão além dos números

As cifras acima mostram que o mercado está de olho nos dividendos. No entanto, o olhar mais aguçado deve estar na estrutura, e não nos dividendos, apenas. 

Quando uma empresa precisa esvaziar o caixa, antecipar pagamentos ou recorrer ao endividamento para responder a uma mudança na legislação, a discussão vai além do tributário e exige estratégia. É nesse momento que a conversa muda de patamar. 

Ao falarmos sobre a tributação da renda e de como as reformas em andamento estão mudando o comportamento das pessoas, não podemos deixar de lado algumas ferramentas de planejamento sucessório e patrimonial como, por exemplo, o seguro de vida.

Na contramão do que as empresas têm feito ao recorrer a empréstimos para antecipar as suas distribuições de lucros, algumas companhias têm olhado para o seguro de vida empresarial sob dois aspectos:

O primeiro é a proteção financeira de seus colaboradores e do próprio empresário e diretoria. 

Esse é o resultado mais óbvio de um seguro de vida: ele proporciona liquidez financeira na ocorrência de doença grave, incapacidade ou falecimento do segurado, trazendo segurança e conforto para os seus dependentes e, no nível empresarial, trazendo estabilidade e liquidez para a companhia. O benefício gerado pela liquidez do seguro é diretamente proporcional ao tamanho do patrimônio envolvido.

O segundo aspecto é a economia tributária que pode ser gerada com essa ferramenta.

Explico: ao falarmos sobre a tributação da renda no âmbito empresarial, a análise, no final das contas, recai sobre o lucro que a empresa conquistou. Quanto maior o lucro, maior o imposto.

No entanto, a própria legislação tributária garante que uma série de despesas pode ser deduzida da base de cálculo, tanto do imposto de renda (IR), quanto da contribuição social sobre o lucro líquido (CSLL). E dentre essas despesas, se encontra o seguro de vida empresarial.

Ou seja, além de proporcionar liquidez e fôlego financeiro, o seguro de vida também pode entregar economia tributária para o negócio. É inteligência tributária aliada a planejamento sucessório.

Mudanças na tributação da renda podem comprometer caixa, investimentos e decisões sucessórias quando encontram uma empresa sem estrutura para absorvê-las. Algumas dessas empresas simplesmente contornam a situação, passam por essa reforma e sobrevivem aguardando pela próxima.

A questão mais importante, porém, não é se o seu negócio resiste a mais uma reforma. A questão é se você está criando uma estrutura para que o seu legado atravesse gerações.

Quero saber: como você está reagindo à nova tributação dos dividendos? Você já havia pensado no seguro de vida sob essa ótica do planejamento sucessório e tributário?

A falta de planejamento sucessório é o maior risco invisível das empresas familiares brasileiras. O caso da Disdal Distribuidora prova isso: quando o fundador Clair Dal Berto morreu inesperadamente aos 50 anos, a empresa poderia ter desmoronado. Não desmoronou — e o motivo revela por que toda empresa familiar precisa pensar sobre sucessão antes que seja tarde demais.

Clair Dal Berto tinha 50 anos quando decidiu fazer um transplante capilar.

Não era uma cirurgia de risco. Era o tipo de procedimento que alguém marca numa tarde de terça, sem avisar a família com solenidade, sem reunião de emergência e sem conversar sobre o futuro.

Mas ele não voltou.

A Disdal Distribuidora, que ele tinha começado nos anos 80 com uma Kombi e doces vendidos nas ruas de Francisco Beltrão, ficou sem o seu fundador da noite para o dia. Com 1.500 colaboradores, quatro centros de distribuição e contratos com Red Bull, Kraft Heinz e Nissin, a empresa precisava de uma resposta rápida.

A pergunta que a família enfrentou não era sobre inventário. Era mais simples e mais pesada do que isso: vender ou continuar?

Sem planejamento sucessório formal, mas com raízes plantadas

Luciana, a viúva, em entrevista para o Estadão, descreveu o momento com uma clareza que dói: "O bastão foi jogado para o ar e nós só tínhamos duas opções: pegar e continuar correndo ou deixar cair e desmoronar tudo."

Ela, a filha mais velha, Carolyne, e a caçula Rafaela pegaram o bastão.

Mas o que poucos percebem quando leem essa história é o seguinte: elas conseguiram pegar porque o bastão já estava sendo passado há anos — em silêncio, sem formalidade, quase sem que elas percebessem. Carolyne tinha passado por controladoria, RH, jurídico e governança. Rafaela tinha ficado dois anos na rua vendendo para pequenos supermercados sem revelar o sobrenome da família. Os pais estavam preparando uma sucessão. Só não imaginavam que ela chegaria assim.

Nas palavras das herdeiras: "O que deveria levar anos, aconteceu em uma semana. De filhas do dono, viramos donas."

Nos primeiros meses, as três trabalharam no piloto automático, imobilizadas pelo luto. Quem segurou a empresa, segundo Luciana, foram os colaboradores: do menor cargo até os diretores. Aos poucos, elas foram retomando, Luciana assumiu como CEO, Carolyne ficou com o financeiro e o operacional e Rafaela com o comercial e o marketing.

Dois anos depois: R$ 840 milhões de faturamento, representando uma alta de 41% em quatro anos e abrindo caminho para a meta de R$ 1 bilhão.

O que o caso Disdal ensina sobre sucessão empresarial

A imprensa contou essa história como uma história de superação. E é, sem dúvida. Três mulheres que enfrentaram o luto, o preconceito de um setor dominado por homens e a pressão de uma operação bilionária.

Mas tem uma camada que não aparece nas manchetes.

A Disdal sobreviveu porque Clair, mesmo sem um plano formal de sucessão pronto, tinha feito algo essencial: preparou as pessoas. Deixou uma raiz antes de partir. Suas filhas conheciam o negócio, das vendas à administração, e a cultura da empresa era sólida o suficiente para que os colaboradores segurassem as pontas enquanto a liderança se recompunha do choque.

E se não fosse assim?

Se as filhas não tivessem passado anos aprendendo por dentro? Se Luciana não conhecesse cada número daquele balanço? Se a empresa dependesse exclusivamente de Clair para continuar de pé?

Por que o planejamento sucessório ainda é adiado no Brasil

Porque a maioria das empresas familiares no Brasil não tem um plano de sucessão. E a maioria dos empresários que constroem algo ao longo de décadas ainda trata esse assunto como algo para pensar "mais tarde", quando tiver mais tempo, quando os filhos crescerem, quando a empresa estabilizar.

O problema é que o "mais tarde" nem sempre avisa que chegou.

Raiz não é o que você deixa. É o que você planta

Na Soteria, a gente trabalha com uma convicção simples: proteger um negócio não é sobre fazer um seguro, mas sobre construir uma estrutura que garante continuidade para a família, para os sócios, para os colaboradores que dependem daquilo que você passou anos erguendo.

Planejamento sucessório não é assunto de velório. É assunto de quem leva a sério o que construiu.

A história da família Dal Berto é bonita porque terminou bem. Mas ela terminou bem por uma razão concreta: havia preparo, mesmo que incompleto. Havia raiz, mesmo que ainda jovem.

A pergunta que fica é: se o bastão fosse jogado pro ar amanhã na sua empresa, quem estaria pronto para pegar?

O Império e a Fragilidade Oculta

Há empresas que atravessam o tempo e se tornam símbolo nacional. A Casas Pernambucanas é uma delas.

Fundada em 1908 por Herman Theodor Lundgren, a rede cresceu por mais de um século até se tornar uma das maiores varejistas do Brasil: presente em mais de 320 cidades, com mais de 470 lojas, cerca de 11 mil colaboradores, bilhões em faturamento anual e décadas de presença em regiões onde nenhum outro grande varejista chegou. Para milhões de brasileiros, a Pernambucanas deixou de ser só uma loja para fazer parte da memória afetiva: um lugar de primeiro emprego ou de enxoval de casamento.

Por fora, era a solidez em forma de marca. Por dentro, porém, havia uma fragilidade que nenhum balanço contábil consegue capturar: a ausência de uma arquitetura sucessória à altura da grandeza construída.

O sucesso financeiro de uma empresa, por maior que seja, não substitui a clareza sobre o que acontece quando o tomador de decisão sai de cena de forma abrupta, involuntária e definitiva. E é exatamente esse o ponto que o caso Pernambucanas nos obriga a encarar: a fragilidade não estava exatamente nos números, mas oculta na omissão de um planejamento que ninguém quis fazer porque, como sempre, "havia tempo para isso depois".

O “depois”, às vezes, não chega.

O Leito de Hospital e a Batalha Pública

A maior acionista individual da rede era Anita Harley, uma mulher que construiu sua vida longe dos holofotes. Discreta por escolha, era a guardiã de uma fortuna que preferia proteger em silêncio.

Em 2016, Anita Harley entrou em coma e se encontra ainda hoje em um leito hospitalar no Sírio-Libanês.

E com o coma, abriu-se um vácuo que nenhum advogado, juiz ou conselho de administração estava preparado para preencher.

Sem diretivas claras, sem estrutura jurídica incontestável, sem um documento que dissesse com inequívoca autoridade como as decisões deveriam ser tomadas, o que aconteceu foi o que inevitavelmente acontece: o vácuo foi ocupado por disputas.

Duas supostas companheiras apresentaram provas de convivência requerendo o reconhecimento de união estável (no mesmo período). Um filho socioafetivo foi reconhecido tardiamente pela Justiça. Parentes consanguíneos contestaram. Cada parte tinha sua versão da história, sua interpretação do afeto e a sua leitura do que Anita desejava. Enquanto isso, Anita não pode expressar a sua vontade.

O resultado? Uma batalha pública. Câmeras, matérias jornalísticas, processos judiciais amontoados. A intimidade de uma vida inteira de discrição exposta em tribunais. O que antes era privado virou espetáculo. As relações mais íntimas e confiáveis, que deveriam ser o centro de qualquer decisão sucessória, transformaram-se em objeto de perícia judicial.

Pense no custo disso. Não o custo financeiro (que já é enorme), mas o custo humano: ter que provar em juízo que você amava alguém. Ter que submeter cartas, fotos, históricos bancários, depoimentos de vizinhos, para convencer um desembargador de que o seu vínculo era real.

Ninguém deveria passar por isso. E com planejamento adequado, ninguém precisa.

O Diagnóstico Estratégico

Seria fácil culpar alguém. Mas esse não é o ponto.

O erro aqui não foi a ausência de dinheiro, nem a falta de advogados talentosos ao redor de Anita Harley. O erro foi a ausência de uma arquitetura: um conjunto de instrumentos jurídicos, financeiros e estratégicos desenhados especificamente para preservar a vontade de uma pessoa mesmo quando ela não pode mais expressá-la.

O que falhou, exatamente?

Primeiro, a governança. Quando não há diretivas antecipadas de saúde formalizadas, o poder de decisão sobre o corpo e o patrimônio de uma pessoa fica suspenso num limbo jurídico. Qualquer interessado pode contestar qualquer coisa. E quando há dinheiro envolvido, os interessados aparecem.

Segundo, a estrutura societária. Uma participação acionária relevante numa empresa de capital fechado, sem um acordo de sócios claro, sem uma holding bem estruturada e sem beneficiários definidos em instrumentos com liquidez imediata, vira uma bomba-relógio. A empresa pode até continuar funcionando por algum tempo, mas o entorno pessoal entra em colapso imediatamente.

Terceiro, e talvez o mais invisível de tudo: a liquidez. Quando um patrimônio fica preso em disputa judicial, as despesas não param. Custas processuais, honorários, ITCMD, imposto sobre transmissão de bens. Tudo isso drena recursos enquanto a família espera. Às vezes por anos. Às vezes por décadas.

É aqui que entra o instrumento que mais pessoas deveriam conhecer: o seguro de vida estruturado para sucessão.

Diferente do "seguro de banco", vendido como produto de prateleira dentro de uma meta comercial, o seguro de vida estruturado para planejamento sucessório é um instrumento de estratégia. Ele entrega liquidez imediata e legítima aos beneficiários escolhidos pelo segurado, sem passar por inventário. Não fica preso em disputas judiciais. Não espera por decisões de herdeiros ou parentes.

O segurado, em vida, decide: quem recebe, quanto recebe e quando recebe. Isso é soberania. Isso é presença estendida. É a capacidade de, mesmo ausente, garantir que as decisões que importam sejam cumpridas.

Para empresas e sócios, esse instrumento vai além do aspecto familiar. Um seguro de vida vinculado a um acordo societário, por exemplo, garante que a morte ou incapacidade de um sócio não paralise a operação, não force uma venda emergencial de quotas e não transforme uma empresa sólida num campo de batalha entre herdeiros e parceiros de negócio.

Em contextos de alta complexidade patrimonial, como o de Anita Harley, uma estrutura bem montada poderia ter definido quem administra, quem recebe, quem decide durante um período de incapacidade. Tudo isso sem depender dos tribunais e sem expor a vida de ninguém.

Um Chamado à Consciência

O caso das Pernambucanas não é nada raro ou excepcional. 

Como um espelho, ele reflete algo que muitos patrimônios brasileiros têm em comum: décadas de construção cuidadosa seguidas de uma omissão sobre o que acontece no dia em que a pessoa que construiu tudo não pode mais estar presente para orientar.

Planejar é falar sobre continuidade. É dizer, com a clareza que só documentos jurídicos e instrumentos financeiros bem estruturados conseguem entregar: "Aqui está quem eu sou. Aqui está o que eu quero. Aqui está como o que construí deve ser protegido."

É um ato de amor. Um ato de responsabilidade. A presença mais duradoura que alguém pode deixar.

Anita Harley construiu um patrimônio expressivo. Mas o legado que ela poderia ter deixado de forma ordenada, digna e incontestável ficou preso numa batalha que ela não escolheu e provavelmente não queria.

Quantas famílias estão, neste momento, a um diagnóstico médico de distância do mesmo cenário?

Quantas empresas têm sócios cuja ausência não está prevista em nenhum documento?

Quantos filhos, companheiros, parceiros de negócio vão precisar provar em juízo o que deveriam ter recebido em cartório?

O planejamento sucessório não é um item de luxo para quem tem muito. É uma responsabilidade de quem construiu algo que importa, seja uma empresa com 400 lojas ou um apartamento conquistado com 30 anos de trabalho.

A pergunta não é se você precisa disso. A pergunta é: quando vai fazer?

Quem olha para os milhares de quiosques roxos espalhados pelos aeroportos de Miami, shoppings de Dubai ou avenidas de São Paulo, imagina que o sucesso da Oakberry foi uma linha reta. Mas a verdade é que essa palmeira global quase tombou antes mesmo de dar o primeiro fruto.

A história de Georgios Frangulis, o fundador da marca, não é apenas um "case de negócios". É uma lição sobre a diferença entre o empresário que apenas trabalha e o empresário que se protege para poder continuar trabalhando.

O Inverno Inesperado

Em agosto de 2016, Georgios vivia o momento que todo fundador conhece bem: o "tudo ou nada". Ele estava com o casamento marcado e cada centavo que possuía estava comprometido com a festa e com o sonho de abrir sua primeira loja de açaí.

Foi então que o vento virou.

Ele recebeu o diagnóstico de um câncer na tireoide. De repente, o homem que planejava conquistar o mundo se viu diante da própria fragilidade. Com o caixa zerado e depois de ter feito uma cirurgia delicada, a primeira reação foi o instinto de sobrevivência financeira: cortar custos.

Georgios ligou para o seguro para cancelar uma apólice simples, que lhe custava menos de R$ 100,00 por mês. Para ele, depois da tempestade e afastado o perigo do câncer, o valor parecia um gasto inútil.

O "Não" que construiu um império

Aqui entra o ponto de virada que todo dono de empresa deveria guardar na memória. A atendente do seguro — exercendo um papel de consultoria que raramente vemos em bancos — se recusou a cancelar. Ela lembrou Georgios de que aquela apólice não era "coisa para quando ele morresse", mas sim uma proteção para o agora.

O seguro previa cobertura para doenças graves.

Quinze dias após a cirurgia, Georgios recebeu um crédito de aproximadamente R$ 100 mil. Esse valor não foi apenas um alívio para pagar as contas médicas ou o bar do casamento; foi o capital que permitiu que ele e seu sócio abrissem a primeira unidade da Oakberry em dezembro daquele ano.

Sem aquele "raio divino" — como ele mesmo define — as raízes da empresa teriam secado antes de tocarem o solo.

O Seguro não é sobre a Morte, é sobre a Continuidade

Muitas vezes, o empresário brasileiro enxerga o seguro de vida como um "custo de balcão" ou algo que só beneficia quem fica. Mas o caso da Oakberry prova o contrário. O seguro é a presença estendida do fundador. É o que garante que, se você precisar se ausentar por um tempo para cuidar da saúde ou se um sócio vier a faltar, a empresa não precise fechar as portas ou liquidar patrimônio às pressas.

Fincar raízes exige sabedoria. Uma palmeira de açaí suporta tempestades porque sua base é sólida, ainda que invisível para quem olha de longe.

Na Soteria, nós não acreditamos em "falar bonito" ou vender papéis complicados. Acreditamos que o seu legado — tudo o que você construiu com suor ao longo de décadas — merece uma proteção que seja tão real quanto o seu trabalho.

O seguro de vida estratégico é o fertilizante que garante que, mesmo nos invernos mais rigorosos, o seu sonho continue dando frutos para a sua família e para as próximas gerações.

Sua empresa e sua família estão protegidas para o caso de o vento virar amanhã?

Na Soteria, nossa consultoria é independente e focada em entender a realidade de quem constrói. Vamos conversar sobre como proteger suas raízes e garantir a continuidade do seu legado.

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