A falta de planejamento sucessório é o maior risco invisível das empresas familiares brasileiras. O caso da Disdal Distribuidora prova isso: quando o fundador Clair Dal Berto morreu inesperadamente aos 50 anos, a empresa poderia ter desmoronado. Não desmoronou — e o motivo revela por que toda empresa familiar precisa pensar sobre sucessão antes que seja tarde demais.

Clair Dal Berto tinha 50 anos quando decidiu fazer um transplante capilar.

Não era uma cirurgia de risco. Era o tipo de procedimento que alguém marca numa tarde de terça, sem avisar a família com solenidade, sem reunião de emergência e sem conversar sobre o futuro.

Mas ele não voltou.

A Disdal Distribuidora, que ele tinha começado nos anos 80 com uma Kombi e doces vendidos nas ruas de Francisco Beltrão, ficou sem o seu fundador da noite para o dia. Com 1.500 colaboradores, quatro centros de distribuição e contratos com Red Bull, Kraft Heinz e Nissin, a empresa precisava de uma resposta rápida.

A pergunta que a família enfrentou não era sobre inventário. Era mais simples e mais pesada do que isso: vender ou continuar?

Sem planejamento sucessório formal, mas com raízes plantadas

Luciana, a viúva, em entrevista para o Estadão, descreveu o momento com uma clareza que dói: "O bastão foi jogado para o ar e nós só tínhamos duas opções: pegar e continuar correndo ou deixar cair e desmoronar tudo."

Ela, a filha mais velha, Carolyne, e a caçula Rafaela pegaram o bastão.

Mas o que poucos percebem quando leem essa história é o seguinte: elas conseguiram pegar porque o bastão já estava sendo passado há anos — em silêncio, sem formalidade, quase sem que elas percebessem. Carolyne tinha passado por controladoria, RH, jurídico e governança. Rafaela tinha ficado dois anos na rua vendendo para pequenos supermercados sem revelar o sobrenome da família. Os pais estavam preparando uma sucessão. Só não imaginavam que ela chegaria assim.

Nas palavras das herdeiras: "O que deveria levar anos, aconteceu em uma semana. De filhas do dono, viramos donas."

Nos primeiros meses, as três trabalharam no piloto automático, imobilizadas pelo luto. Quem segurou a empresa, segundo Luciana, foram os colaboradores: do menor cargo até os diretores. Aos poucos, elas foram retomando, Luciana assumiu como CEO, Carolyne ficou com o financeiro e o operacional e Rafaela com o comercial e o marketing.

Dois anos depois: R$ 840 milhões de faturamento, representando uma alta de 41% em quatro anos e abrindo caminho para a meta de R$ 1 bilhão.

O que o caso Disdal ensina sobre sucessão empresarial

A imprensa contou essa história como uma história de superação. E é, sem dúvida. Três mulheres que enfrentaram o luto, o preconceito de um setor dominado por homens e a pressão de uma operação bilionária.

Mas tem uma camada que não aparece nas manchetes.

A Disdal sobreviveu porque Clair, mesmo sem um plano formal de sucessão pronto, tinha feito algo essencial: preparou as pessoas. Deixou uma raiz antes de partir. Suas filhas conheciam o negócio, das vendas à administração, e a cultura da empresa era sólida o suficiente para que os colaboradores segurassem as pontas enquanto a liderança se recompunha do choque.

E se não fosse assim?

Se as filhas não tivessem passado anos aprendendo por dentro? Se Luciana não conhecesse cada número daquele balanço? Se a empresa dependesse exclusivamente de Clair para continuar de pé?

Por que o planejamento sucessório ainda é adiado no Brasil

Porque a maioria das empresas familiares no Brasil não tem um plano de sucessão. E a maioria dos empresários que constroem algo ao longo de décadas ainda trata esse assunto como algo para pensar "mais tarde", quando tiver mais tempo, quando os filhos crescerem, quando a empresa estabilizar.

O problema é que o "mais tarde" nem sempre avisa que chegou.

Raiz não é o que você deixa. É o que você planta

Na Soteria, a gente trabalha com uma convicção simples: proteger um negócio não é sobre fazer um seguro, mas sobre construir uma estrutura que garante continuidade para a família, para os sócios, para os colaboradores que dependem daquilo que você passou anos erguendo.

Planejamento sucessório não é assunto de velório. É assunto de quem leva a sério o que construiu.

A história da família Dal Berto é bonita porque terminou bem. Mas ela terminou bem por uma razão concreta: havia preparo, mesmo que incompleto. Havia raiz, mesmo que ainda jovem.

A pergunta que fica é: se o bastão fosse jogado pro ar amanhã na sua empresa, quem estaria pronto para pegar?